Hjørring Kommunes HR-Strategi 2030

Forord

Kære leder og medarbejder i Hjørring Kommune,  

I Hjørring Kommune lykkes vi med mange ting. Vi er en veldrevet og ambitiøs kommune, som på mange måder er inde i en positiv udvikling. Som kommune er vi stolte af den velfærd og den service, vi dagligt leverer til borgere og virksomheder.  

Men rammerne for vores opgaveløsning er i forandring. Den demografiske udvikling udfordrer vores muligheder for at levere den ønskede velfærd, da det er og bliver vanskeligt at rekruttere den nødvendige arbejdskraft. Arbejdsstyrken bliver mindre i de kommende år, idet mindre årgange kommer ind på arbejdsmarkedet – samtidig med at store generationer går på pension. Derudover er der ikke er en tilstrækkelig søgning mod velfærdsuddannelserne. Det medfører en uoverensstemmelse mellem de ressourcer og kompetencer, vi har behov for, og de ressourcer og kompetencer, der er tilgængelige. 

Som kommune ser vi ind i to udfordringer, som vanskeliggør vores mulighed for at levere den velfærd og service, som vi er stolte af.  

En kapacitetsudfordring – vi har brug for, at flest mulige i deres arbejdsliv vælger os til, og når det ikke er tilstrækkeligt, skal vi finde kapaciteten på anden vis. 

En kompetenceudfordring – vi skal kunne rekruttere de kompetencer, vi har brug for, og når det ikke er muligt, skal vi finde løsninger på at bruge de kompetencer, der er tilgængelige for os.  

HR-strategiens primære formål er at sætte rammerne for, at vi lykkes med kapacitets- og kompetenceudfordringen bredt i Hjørring Kommune. Det skal ske ved iværksættelse af en række forpligtende indsatser på tværs af forvaltningsområderne, som alle bidrager direkte eller indirekte til at skabe kapacitet og udnytte de kompetencer, vi har tilgængelige.  

Med HR-strategien ønsker vi at skabe rammerne for, at Hjørring Kommune både lykkes med at være en stabil driftsorganisation og en nytænkende udviklingsorganisation. Vi er afhængige af at kunne mestre begge dele – og i dén opgave har Hjørring Kommunes samlede ledelse et særligt og fælles ansvar for at lykkes.  

Vi er en kommune med en stærk samarbejdskultur, både i forhold til borgere og virksomheder, og internt på vores arbejdspladser, hvor samarbejdet tager udgangspunkt i værdiordene tillid, dialog og arbejdsglæde. Derfor realiseres strategien heller ikke udelukkende i ledelseskæden, men i et samarbejde mellem alle kommunens ansatte. Det forudsætter en høj grad af medarbejderinddragelse og medarbejderskab.  

For at lykkes med strategien i sin helhed er det særligt vigtigt, at tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter inddrages, og at samarbejdet med ledelsen styrkes. HR-strategien og Hjørring Kommunes ledelsesgrundlag supplerer hinanden og er retningssættende for tillidsrepræsentanternes, arbejdsmiljørepræsentanternes og ledelsens samarbejde om at styrke vores gode og fælles arbejdsplads. 

Et repræsentativt antal af ledere og medarbejdere har været involveret i strategiens tilblivelse. Det samme har både OmrådeMED og Hovedudvalget. Strategien bygger desuden på egne HR-data, erfaringer fra andre kommuner samt forskning.  

Udfordringsbilledet er vanskeligt og derfor er strategien langsigtet og ambitiøs. Strategien sætter de overordnede rammer for hvad vi vil, og hvad vi er nødt til at lykkes med bredt set i Hjørring Kommune. 


Økonomiudvalget 

Hjørring Kommune, den 6. november 2024.

 

Strategiens tre pejlemærker

Strategien bygger på tre langsigtede pejlemærker, som udgør de overordnede mål for strategiens indsatser. Pejlemærkerne er styrende for de indsatser, der igangsættes frem mod 2030.

Pejlemærke 1

Vi er en attraktiv og synlig arbejdsplads for både nuværende og kommende ansatte

Vi arbejder strategisk og systematisk med at skabe attraktive arbejdspladser, som nye ansatte søger mod – og som nuværende ansatte ønsker at forblive hos. Som en kommune med et godt omdømme gør vi os umage for at være synlige og sikre, at kommende ansatte retter deres opmærksomhed mod os.  

Pejlemærke 2

Hos os er det attraktivt for flere at bidrage med mere

Vi gør det attraktivt for flere at bidrage med mere. På den måde sikrer vi en bedre udnyttelse af den arbejdskraft, som det er muligt for os at tilknytte til Hjørring Kommune. 

Vi skaber arbejdsforhold, der giver vores ansatte lyst til – og mulighed for – at bidrage mere og i længere tid, end de gør i dag. Hertil forebygger vi arbejdsrelateret sygefravær og håndterer sygefravær på en måde, der sikrer størst mulig sandsynlighed for, at den sygemeldte vender godt og hurtigt tilbage som en bidragende del af arbejdsfællesskabet.

Pejlemærke 3

Vi skaber balance mellem de opgaver, der skal løses og de ressourcer, vi har til rådighed

Vi sætter ledere og medarbejdere i stand til at styrke den stabile og effektive drift, og samtidig sikrer vi kompetencer og evner til en nødvendig udvikling af kerneopgaven i takt med, at rammerne herfor ændres. 

Pejlemærket har en særlig kobling til – og samhørighed med – Hjørring Kommunes digitaliseringsstrategi. Brug af teknologiske løsninger skal sikre, at den menneskelige arbejdskraft bruges dér, hvor den gør størst gavn for kerneopgaven. 

Strategiens fire spor

Med udgangspunkt i pejlemærkernes mål indeholder strategien fire handlingsanvisende spor, som rummer en række indsatser, der bidrager til den samlede realisering af strategien. Sporene supplerer hinanden med forskellige overlap og synergier, da hver indsats kan understøtte mere end ét spor. Der arbejdes kontinuerligt med en række af indsatser, som skiftes ind og ud over tid, som realiseringen af strategien skrider frem. Det sker ud fra en løbende vurdering af, hvad der er relevant, aktuelt og virksomt.

Vi skaber en professionel og ensartet praksis for ansættelse og den gode opstart. Uanset hvor man ansættes i organisationen, skal man som ny medarbejder eller ny leder kunne forvente samme kvalitet i såvel ansættelsesprocessen som i opstarten. Det omhandler vores omdømme som arbejdsplads og vores evne til at kunne tiltrække og tilknytte ansatte. 

Hjørring Kommune har brug for en professionel og ensartet praksis for ansættelse 

Vi vil understøtte, at kvaliteten i ansættelsesprocesserne højnes og ensartes. Vi understøtter lederne og klæder dem på til opgaven. Vi tilbyder en særlig støtte i forbindelse med lederansættelser. 

Den gode opstart for nye medarbejdere 

Vi vil sikre systematiske og strukturerede opstartsforløb for nye medarbejdere før, under og efter selve opstarten. Vi understøtter ledere i at højne kvaliteten og optimere processen forbundet med den gode opstart for nye medarbejdere. 

Den gode opstart for nye ledere 

I Hjørring Kommune giver vi nyansatte ledere de bedst mulige betingelser for at bedrive god ledelse fra start. Det indebærer, at lederne bliver integreret i ledernetværk, at de bliver klædt på til at bedrive ledelse med afsæt i Hjørring Kommunes ledelsesgrundlag, og at de får en ensartet introduktion til relevante ledelsesværktøjer. 

Vi skal løbende lære fra nyansatte medarbejdere og ledere – hvordan de oplever "den gode opstart" og hvordan vi kontinuerligt styrker vores omdømme. Læringen sker også gennem dialog med de ansatte, som vælger at skifte job inden for eller uden for Hjørring Kommune.

Vi kompetenceudvikler medarbejdere og ledere til den kerneopgave, der skal løses i dag og i fremtiden. Vi tilbyder medarbejdere og ledere faglig og personlig kompetenceudvikling, som fordrer et meningsfuldt arbejdsliv, gavner den fælles opgaveløsning og tilskynder til en langvarig tilknytning til arbejdspladsen 

Kompetenceudvikling 

Vi forholder os strategisk til kompetenceudvikling og kompetenceudvikler vores ansatte proaktivt i forhold til kerneopgaven, både i dag og i fremtiden. Strategisk kompetenceudvikling sker med et centralt og bredt perspektiv på Hjørring Kommunes samlede kompetencer. 

Når der – i dag og i fremtiden – skal være overensstemmelse mellem de kompetencer, vi har til rådighed, og de opgaver, der skal løses, er vi nødt til også at se på opgaveløsningen og arbejdsgangene. Der vil være opgaver, der skal løses anderledes og med andre kompetencer end dem, vi er vant til. Vi sikrer proaktivt, at vi har de rette kompetencer, når opgaveløsningen og kerneopgaven løbende er under forandring. 

I Hjørring Kommune har vi en forventning om, at alle ansatte ønsker at udvikle sig. Denne forventning bidrager til vores omdømme og italesættes allerede ved ansættelsens start og løbende i regi af udviklingssamtaler med afsæt i fælles samtalekoncepter. 

Vi forstår og anvender kompetenceudvikling bredt med henblik på størst mulig effekt. Kompetenceudvikling tager afsæt i det konkrete behov og kan for eksempel ske gennem formelle kurser og uddannelser, sidemandsoplæring, deltagelse i arbejdsgrupper og netværk, jobrotationer, opgaveglidning mv. Gennem forskellige kompetenceudviklingsmuligheder gør vi det attraktivt for medarbejdere at styrke deres faglighed, for eksempel ved at gå specialistvejen og blive fagligt specialiseret eller ved at gå ledelsesvejen. 

God ledelse 

Når rammerne for kerneopgaven ændrer sig, stiller det nye og øgede krav til god ledelse og høj ledelseskvalitet. Vi højner den gode ledelse og ledelseskvaliteten gennem indsatser, der: 

  • Styrker og vedligeholder de "rene" ledelseskompetencer, hvor ledelse i stigende grad betragtes som et fag og en selvstændig disciplin. 
  • Styrker de redskabsbaserede ledelseskompetencer, som skal medvirke til en organisatorisk harmonisering, der gør ledelsesopgaven nemmere og frigiver tid til ledelsesopgaven. 

Begge dele sker systematisk og i en fast kadence – med ledelsesgrundlaget som afsæt. I sammenhæng hermed sikrer vi løbende, at vores ledere har den faglige indsigt, der er nødvendig for det felt og de medarbejdere, de leder. 

Vi skaber attraktive muligheder for de medarbejdere, som har interesse i og potentiale for ledelse, så vi øger rekrutteringsgrundlaget internt, får den bedst mulige ledelseskapacitet og -kvalitet i Hjørring Kommune samt sikrer langvarig tilknytning af de medarbejdere, som ønsker at gå ledervejen. 

Et varierende arbejdsliv 

I Hjørring Kommune tilbyder vi ansatte et varieret og meningsfuldt arbejdsliv, hvor det over tid er muligt at skifte arbejdsopgaver og prøve kræfter med nye ansvarsområder. Variation i arbejdslivet ses i sammenhæng med kompetenceudvikling og i henhold til Hjørring Kommunes livsfasepolitik

Vi bruger fleksible arbejdsforhold som et redskab til at skabe meningsfulde arbejdsliv, der fremmer trivsel og tilknytning til arbejdspladsen. Vi sikrer en god balance mellem de krav, der stilles, og de forudsætninger, de ansatte har for at imødekomme kravene. 

Ansættelsesforhold, der matcher livsfaser 

Vi ønsker at tilbyde ansættelsesforhold, der matcher ansattes livsfaser. Som ansat er det altid en mulighed at gå i dialog med nærmeste leder om mulighederne for fleksible arbejdsforhold set i relation til den konkrete kerneopgaves løsning. Dialogen om fleksible arbejdsforhold indarbejdes som et fast punkt i udviklingssamtalerne. Mulighederne for fleksible arbejdsforhold skal ses i relation til løsningen af kerneopgaven og hensynet til arbejdsfællesskabet. 

Vi ser stor værdi i mangfoldighed og i, at alle ansatte – uanset livsfase og øvrige forudsætninger – bidrager til opgaveløsningen. Som kommune sætter vi altid det stærkeste mulige hold til løsningen af kerneopgaven, og her er der brug for forskellige erfaringer og kompetencer. 

Vi er desuden optaget af, hvordan vi kan gøre det attraktivt for seniorer at fortsætte arbejdslivet lidt længere, så vi kan drage nytte af den erfaring og høje faglighed, som de besidder. 

 

Vi frigør mere tid til medarbejdernes borgerrettede opgaver og frigør tid til, at lederne kan bedrive god personaleledelse, god faglig ledelse og ledelse af de forandringer, vi står overfor. Tid kan bl.a. frigives ved at ensarte principper, understøtte administrative processer, implementere arbejdsunderstøttende teknologier og reducere sygefraværet. 

Tid til kerneopgaven 

"Ledelse af kerneopgaven" er titlen på Hjørring Kommunes ledelsesgrundlag, der omfatter alle ledere og sætter retningen for organisationens arbejde med og samarbejde om kerneopgaven. HR-strategiens indsatser skal bl.a. understøtte, at der skabes tilstrækkelig tid til, at medarbejdere og ledere kan arbejde med og udvikle kerneopgaven. 

Harmonisering af arbejdsprocesser, basismateriale og værktøjer 

En højere grad af harmonisering i den måde, vi løser ens eller sammenlignelige opgaver på, er nødvendig for at frigive mere tid. I dag bruger mange arbejdspladser meget tid på at udvikle egne koncepter. Mange af disse skal standardiseres og harmoniseres på tværs af områder, med mulighed for lokal tilpasning, hvor det er relevant og giver værdi. 

Forebyggelse og håndtering af sygefravær 

Et særligt område, der frigør tid til kerneopgaven, er arbejdet med at forebygge og håndtere sygefravær. 

Vi styrker forebyggelsen af arbejdsrelateret sygefravær, som er en fælles opgave på arbejdspladsen. Lederen har ansvaret for at sikre, at det er sikkert og sundt at gå på arbejde, og medarbejderne har ansvaret for at bidrage hertil samt gøre opmærksom på, hvis der er ubalancer. Vi styrker samarbejdet om det gode arbejdsmiljø og sikrer løbende drøftelse af balancen mellem krav og forudsætninger. 

Sygefravær kan få alvorlige konsekvenser for den enkelte. Derfor er der brug for fælles procedurer for håndtering af sygefravær, så vi som kommune sikrer de bedste betingelser for, at sygemeldte vender godt og hurtigt tilbage til jobbet. 

Håndtering af sygefravær er en ledelsesopgave på lige fod med andre ledelsesopgaver. Opgaven er vigtig, men tidskrævende og kompleks. Derfor understøttes og aflastes lederne bl.a. ved at sikre, at de modtager sygefraværsdata, som er både overskuelige og handlingsanvisende, samt ved at tilbyde hjælp til at varetage de specifikke udfordringer. 

Arbejdsgangsanalyser og arbejdskraftbesparende teknologier 

HR-strategien sætter rammen for en kortlægning af, hvordan der kan frigives tid til kerneopgaven. Vi undersøger, om nuværende ledelsesopgaver med fordel kan løses af andre end lederen. Et skarpt fokus på forståelsen af kerneopgaven hjælper arbejdspladserne med at prioritere, hvilke opgaver der skal løses hvornår – og af hvilke faggrupper. 

Brug af arbejdskraftbesparende teknologier skaber mere tid til kerneopgaven. Vi sikrer, at ledere og medarbejdere har de nødvendige forudsætninger og kompetencer til at arbejde med arbejdskraftbesparende teknologier. Der er her en særlig kobling til digitaliseringsstrategien, som har ansvaret for at identificere, implementere og sikre effekten af de arbejdskraftbesparende teknologier.